Große Strategie ist der Stoff für große Macht. Es ist die Generierung, Organisation und Anwendung immenser Mittel zur Verfolgung hochgesteckter strategischer Ziele. Es gab eine Zeit, in der das Verhalten der großen Strategie für die britische Elite so selbstverständlich war, dass sie nicht einmal einen Namen hatte.
So wie sich Großbritanniens relative Mittel zurückgezogen haben – Macht ist immer relativ –, so ist auch eine Kultur der großen Strategie im Herzen der Regierung. Schlimmer noch, die Beziehung zwischen Strategie und Taktik ist hoffnungslos zerbrochen, wodurch der überaus wichtige Mechanismus der Anwendung durch Zwecke, Mittel und Wege untergraben wird.
Post-Brexit Britain versucht, eine solche Kultur durch das Mantra des „Global Britain“ wiederzubeleben. Aus meiner eigenen Befehlserfahrung wird es schwierig sein, die große Strategie als „Doktrin“ der Macht im Herzen der Regierung wiederherzustellen.
Einprägsame Slogans sind ein nützlicher Indikator für die Absicht, aber die Strategie zu entwickeln und dann kohärent umzusetzen, um sie zu erreichen, ist eine ganz andere Sache. Ich habe hautnah erlebt, wie kurzfristige Ziele auf Kosten langfristiger Strategien priorisiert wurden: Leider sind die Probleme, mit denen ich während meiner Karriere konfrontiert war, jetzt wieder deutlich sichtbar in unserem Umgang mit dem Konflikt in der Ukraine.
Im Jahr 2003, zur Zeit des Zweiten Golfkriegs, beobachtete ich als stellvertretender Generalstabschef und gelegentliches Mitglied des Stabschefkomitees westliche politische Führer aus ziemlicher Nähe.
Sowohl Präsident George W. Bush als auch Premierminister Tony Blair hatten 2003 eine relativ klare Strategie für den Irak, aber ihre Taktiken waren (nicht zum ersten Mal) hoffnungslos fehlerhaft. Auch dem Einfluss Großbritanniens waren deutliche Grenzen gesetzt. So besuchte ich beispielsweise Botschafter Paul Bremer, US-Chef der provisorischen Koalitionsbehörde in Bagdad. Meine Anweisung aus London lautete, zu versuchen, US-Entscheidungen über den Status der Baath-Partei und die Auflösung der irakischen Armee und Polizei rückgängig zu machen. Die Situation verbessert sich erst jetzt, aber das Versäumnis im Jahr 2003, vernünftige Ziele und die besten Wege und Mittel, um sie zu erreichen, richtig zu verstehen, führte zu einem sehr langen und tragisch langwierigen Prozess. Es war der langsamstmögliche Weg zu dem, was manche jetzt als strategisch erfolgreiches Ergebnis betrachten könnten.
Als Kommandeur der International Security Assistance Force war ich, wie meine US-Nachfolger, gezwungen, sowohl die NATO als auch die britischen Strategien und Taktiken in Afghanistan wiederholt in Frage zu stellen, aber mit wenig Erfolg.
Obwohl die Logik meiner Argumente akzeptiert wurde, haben Politiker in Washington, London und anderswo nie die „Eigentümerschaft“ an der Kampagne übernommen, mit der tiefgreifenden Konsequenz, dass Ziele, Wege und Mittel niemals synchron waren.
Im vergangenen Sommer erreichte die Kampagne ihre strategische Auflösung und einen chaotischen Rückzug. Schon damals konzentrierten sich die politischen Führer auf einen taktischen Rückzug und schienen sich manchmal daran zu erfreuen, wobei sie die harte Wahrheit ignorierten – völliges strategisches Versagen. Der Rückzug war nur mit der Kooperation eines „Feindes“ möglich, der Tausende alliierter Soldaten und Zehntausende unschuldiger Zivilisten getötet und verstümmelt hatte.
Bei einer guten Strategie geht es um harte Entscheidungen
2011 war ich als Chef des britischen Verteidigungsstabs nicht einverstanden mit Premierminister David Cameron in Bezug auf die Libyen-Strategie. Es ist öffentlich bekannt, dass ich wegen der langfristigen strategischen Folgen für ein Land, das von Natur aus instabil war, unerbittlich gegen einen Regimewechsel war.
Wie viele Politiker verwechselten sowohl Cameron als auch der französische Präsident Nicholas Sarkozy, unterstützt von einem strategisch distanzierten Präsidenten Obama, Politik, Strategie und Taktik. Sie waren zu sehr auf das Kurzfristige und Taktische fokussiert, und ihre jeweiligen politischen Bedürfnisse mussten als heldenhafte Sieger eines Krieges angesehen werden.
Bei einer guten Strategie geht es um harte Entscheidungen. Als Chef des Verteidigungsstabs hat mein hervorragendes Team eine kohärente Syrien-Strategie entwickelt, die nach Meinung unabhängiger Experten gute Chancen hat, zu einem erfolgreichen strategischen Ergebnis zu führen.
Wieder einmal waren die politischen Führer nicht bereit, Ziele, Wege und Mittel mit Washington in Einklang zu bringen, und gingen so weit zu sagen, dass „der Plan des Generals mehr ist, als der Markt ertragen kann“. Welcher „Markt“? Folglich war mein Ratschlag, Assad schnell gewinnen zu lassen und aufzuhören, Oppositionsgruppen mit unzureichender Unterstützung zu ermutigen und zu versorgen, um ihren Erfolg sicherzustellen. Der Preis in Form von Toten, zerstörten Leben und zerstörten Städten wäre zu hoch und ein massiver strategischer Rückschlag für den Westen. Russland witterte bereits eine Gelegenheit, und das bewies es.
Große Strategie ist der Stoff für große Macht. Es ist die Generierung, Organisation und Anwendung immenser Mittel zur Verfolgung hochgesteckter strategischer Ziele. Es gab eine Zeit, in der das Verhalten der großen Strategie für die britische Elite so selbstverständlich war, dass sie nicht einmal einen Namen hatte.
So wie sich Großbritanniens relative Mittel zurückgezogen haben – Macht ist immer relativ –, so ist auch eine Kultur der großen Strategie im Herzen der Regierung. Schlimmer noch, die Beziehung zwischen Strategie und Taktik ist hoffnungslos zerbrochen, wodurch der überaus wichtige Mechanismus der Anwendung durch Zwecke, Mittel und Wege untergraben wird.
Post-Brexit Britain versucht, eine solche Kultur durch das Mantra des „Global Britain“ wiederzubeleben. Aus meiner eigenen Befehlserfahrung wird es schwierig sein, die große Strategie als „Doktrin“ der Macht im Herzen der Regierung wiederherzustellen.
Einprägsame Slogans sind ein nützlicher Indikator für die Absicht, aber die Strategie zu entwickeln und dann kohärent umzusetzen, um sie zu erreichen, ist eine ganz andere Sache. Ich habe hautnah erlebt, wie kurzfristige Ziele auf Kosten langfristiger Strategien priorisiert wurden: Leider sind die Probleme, mit denen ich während meiner Karriere konfrontiert war, jetzt wieder deutlich sichtbar in unserem Umgang mit dem Konflikt in der Ukraine.
Im Jahr 2003, zur Zeit des Zweiten Golfkriegs, beobachtete ich als stellvertretender Generalstabschef und gelegentliches Mitglied des Stabschefkomitees westliche politische Führer aus ziemlicher Nähe.
Sowohl Präsident George W. Bush als auch Premierminister Tony Blair hatten 2003 eine relativ klare Strategie für den Irak, aber ihre Taktiken waren (nicht zum ersten Mal) hoffnungslos fehlerhaft. Auch dem Einfluss Großbritanniens waren deutliche Grenzen gesetzt. So besuchte ich beispielsweise Botschafter Paul Bremer, US-Chef der provisorischen Koalitionsbehörde in Bagdad. Meine Anweisung aus London lautete, zu versuchen, US-Entscheidungen über den Status der Baath-Partei und die Auflösung der irakischen Armee und Polizei rückgängig zu machen. Die Situation verbessert sich erst jetzt, aber das Versäumnis im Jahr 2003, vernünftige Ziele und die besten Wege und Mittel, um sie zu erreichen, richtig zu verstehen, führte zu einem sehr langen und tragisch langwierigen Prozess. Es war der langsamstmögliche Weg zu dem, was manche jetzt als strategisch erfolgreiches Ergebnis betrachten könnten.
Als Kommandeur der International Security Assistance Force war ich, wie meine US-Nachfolger, gezwungen, sowohl die NATO als auch die britischen Strategien und Taktiken in Afghanistan wiederholt in Frage zu stellen, aber mit wenig Erfolg.
Obwohl die Logik meiner Argumente akzeptiert wurde, haben Politiker in Washington, London und anderswo nie die „Eigentümerschaft“ an der Kampagne übernommen, mit der tiefgreifenden Konsequenz, dass Ziele, Wege und Mittel niemals synchron waren.
Im vergangenen Sommer erreichte die Kampagne ihre strategische Auflösung und einen chaotischen Rückzug. Schon damals konzentrierten sich die politischen Führer auf einen taktischen Rückzug und schienen sich manchmal daran zu erfreuen, wobei sie die harte Wahrheit ignorierten – völliges strategisches Versagen. Der Rückzug war nur mit der Kooperation eines „Feindes“ möglich, der Tausende alliierter Soldaten und Zehntausende unschuldiger Zivilisten getötet und verstümmelt hatte.
Bei einer guten Strategie geht es um harte Entscheidungen
2011 war ich als Chef des britischen Verteidigungsstabs nicht einverstanden mit Premierminister David Cameron in Bezug auf die Libyen-Strategie. Es ist öffentlich bekannt, dass ich wegen der langfristigen strategischen Folgen für ein Land, das von Natur aus instabil war, unerbittlich gegen einen Regimewechsel war.
Wie viele Politiker verwechselten sowohl Cameron als auch der französische Präsident Nicholas Sarkozy, unterstützt von einem strategisch distanzierten Präsidenten Obama, Politik, Strategie und Taktik. Sie waren zu sehr auf das Kurzfristige und Taktische fokussiert, und ihre jeweiligen politischen Bedürfnisse mussten als heldenhafte Sieger eines Krieges angesehen werden.
Bei einer guten Strategie geht es um harte Entscheidungen. Als Chef des Verteidigungsstabs hat mein hervorragendes Team eine kohärente Syrien-Strategie entwickelt, die nach Meinung unabhängiger Experten gute Chancen hat, zu einem erfolgreichen strategischen Ergebnis zu führen.
Wieder einmal waren die politischen Führer nicht bereit, Ziele, Wege und Mittel mit Washington in Einklang zu bringen, und gingen so weit zu sagen, dass „der Plan des Generals mehr ist, als der Markt ertragen kann“. Welcher „Markt“? Folglich war mein Ratschlag, Assad schnell gewinnen zu lassen und aufzuhören, Oppositionsgruppen mit unzureichender Unterstützung zu ermutigen und zu versorgen, um ihren Erfolg sicherzustellen. Der Preis in Form von Toten, zerstörten Leben und zerstörten Städten wäre zu hoch und ein massiver strategischer Rückschlag für den Westen. Russland witterte bereits eine Gelegenheit, und das bewies es.
Ein ähnlicher Mangel an einer kohärenten Strategie ist jetzt in der Ukraine offensichtlich. Es gibt bestenfalls das, was man als inkrementelle Strategie bezeichnen könnte, wiederum ohne frühzeitige und entscheidende Synchronisation von Zielen, Wegen und Mitteln. Es ist eine „Mal sehen, wie es läuft“-„Strategie“, also überhaupt keine Strategie. In London, Washington oder anderswo gibt es immer noch kaum eine Vorstellung davon, wie „wir“ den Krieg ausklingen lassen wollen oder welche Art von Russland wir formen wollen, insbesondere in Bezug auf die lebenswichtige langfristige Frage der Beziehungen zu China.
Gibt es eine Möglichkeit, ein geschwächtes Russland mit Zuckerbrot und Peitsche davon zu überzeugen, sich dem Westen anzuschließen, anstatt es unweigerlich in den Einflussbereich Chinas zu drängen? Niemand denkt strategisch groß, weil niemand mutig genug ist, über die politische Konvention des Augenblicks hinauszudenken.
London sollte zu großem strategischem Denken und Handeln fähig sein. Großbritannien bleibt eine der führenden Wirtschafts- und Militärmächte der Welt, auch wenn es heutzutage eine dezidiert regionale strategische Macht ist. Bei der Strategie geht es um Entscheidungen, und je mehr Entscheidungen man treffen muss, um die Ziele, Mittel und Wege bei der Verfolgung nationaler Interessen in Einklang zu bringen, desto besser müssen sie informiert sein.
Das bedeutet großes, klares Denken über große Themen und ein viel besseres Verständnis dafür, wie wir unsere Ziele plausibel erreichen können. Dies ist ein regierungsübergreifendes Versagen. Es muss dringend geklärt werden, wenn das Vereinigte Königreich seinen Weg durch die gefährlichen politischen, wirtschaftlichen und militärischen Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern will.
Bei ihrer Ernennung sollten alle Minister, ebenso wie hochrangige Beamte, an einem maßgeschneiderten Intensivkurs zum Thema Strategie teilnehmen. Und die Organisation, die als strategisches Gewissen und Exekutive der HMG dienen sollte – der gestärkte Stab eines dominanteren Nationalen Sicherheitsrates – muss selbst angemessen ausgebildet und in den erforderlichen Fähigkeiten qualifiziert werden. Wichtig ist, dass sie nicht nur Strategieexperten werden, sondern auch den Zivilcourage haben müssen, um den Mächtigen die Wahrheit zu sagen.
General Lord Richards ist Mitglied der Alphen Group.